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摘要
        在微處理器行業(yè)中，產(chǎn)品開發(fā)工程設(shè)計（PDE）團隊提供相關(guān)測試來進行經(jīng)濟實惠的設(shè)備檢驗和分類。PDE 夾在實際設(shè)計團隊和工廠制造團隊之間，由于缺乏對于（團隊級別的）期限、范圍、需求或可交付產(chǎn)品的控制，他們時常承受著巨大的壓力。
       為了更好地協(xié)調(diào)PDE 內(nèi)各個子團隊的工作，總數(shù)約50人的7個團隊自主探索了一個協(xié)調(diào)度更好的方式來進行產(chǎn)品開發(fā)。要實現(xiàn)這種協(xié)調(diào)和整合，筆者認為Scrum 是可以采用的項目管理框架，同時還要結(jié)合敏捷工程設(shè)計的實踐。本文說明了該企業(yè)對于Scrum 的學(xué)習(xí)和探索，以及這項投資的結(jié)果。
介紹
       在采用“敏捷”和Scrum 方式的軟件工程設(shè)計領(lǐng)域中，存在大量實踐。其中許多實踐針對利用小團隊的中小型企業(yè)，他們采用面向?qū)ο蟮恼Z言開發(fā)軟件。位于美國俄勒岡和太平洋地區(qū)（OAP）的PDE 團隊是一個大型企業(yè)，需要跨越多個團隊和站點、跨越多種文化和環(huán)境來實施Scrum 和“敏捷”軟件開發(fā)。我們的工作產(chǎn)品是一款在自動測試設(shè)備（ATE）上運行的測試程序。ATE 擁有專屬的操作系統(tǒng)和接口語言，這有礙于我們使用行業(yè)標準和現(xiàn)有的軟件驗證解決方案。事實上，我們正在一個使用專屬語言的環(huán)境中工作，而且既沒有現(xiàn)成的單元測試框架，也無法進行離線測試。此外，長期以來我們一直深受以下問題的困擾，包括需求探討、過度承諾、未趕上時間安排、日以繼夜的工作周、士氣低落和很高的職員流動率。
       長久的構(gòu)建和制造歷史導(dǎo)致Intel 具有濃厚的瀑布式軟件開發(fā)的文化氛圍，而且他們普遍將瀑布式軟件開發(fā)視為通向成功的先進途徑。團隊通常以孤立的職能“豎井”（functional silo）形式進行組建，遵照時間安排定期將可交付的產(chǎn)品移交給其他職能豎井團隊。其結(jié)果就是：某些團隊在產(chǎn)品生命周期的后階段承受著巨大的重負，而且在項目末期存在著很高的職員流動率。最終導(dǎo)致每個團隊收納各種領(lǐng)域?qū)＜遥麄兯哂械募寄芎苌倥c其他團隊成員一致。因此一個團隊中的各個成員很難成為搭檔共同負責(zé)一些任務(wù)。
       盡管面臨那么多挑戰(zhàn)，我們還是決定勇往直前，不過準備采用不同的方式來管理項目，以便更好地團結(jié)測試團隊，更順利地交付我們的工作產(chǎn)品。在項目的初始階段，我們選擇為企業(yè)引入Scrum，其中大部分工作為硅前（presilicon）基礎(chǔ)設(shè)施的開發(fā)和一些準備工作。如果我們能夠在第一階段使Scrum有效地運作，我們認為在一個項目相對平穩(wěn)的階段中習(xí)得的實踐可以為我們指明方向，通往壓力更大的執(zhí)行階段——在此期間，日常工作量完全取決于實際硅片的健康狀況、不斷變化的外部商業(yè)景氣、以及客戶對于設(shè)計、生產(chǎn)和制造的要求。

第一階段：針對硅片的準備工作
       第一個要進行轉(zhuǎn)變的小組包括六個團隊和許多子團隊。一開始我們聘請了CollabNet 提供Scrum 教學(xué)和培訓(xùn)。大約20個小組的負責(zé)人和技術(shù)負責(zé)人參加了為期兩天的ScrumMaster 認證培訓(xùn)，以便深入了解Scrum 的原理和實踐。遺憾的是，三名高級經(jīng)理錯過了這次培訓(xùn)，導(dǎo)致其后的轉(zhuǎn)變流程中出現(xiàn)了不少障礙。負責(zé)人的參與對我們的成功而言至關(guān)重要。由于我方三名職位主要負責(zé)人缺席了首次培訓(xùn)，導(dǎo)致他們對于我們設(shè)法做出的改變?nèi)狈σ欢ㄕJ知。
       培訓(xùn)結(jié)束后，參與者們出席了一個回顧會議，在CollabNet 代表不在場的情況下討論了他們對于Scrum 項目管理方式的看法、保留意見和接受程度。團隊負責(zé)人同意在質(zhì)疑新流程是否有效之前或按照Intel 需求對其進行定制之前，先用三個月時間“按照規(guī)定”來實施Scrum 原理和習(xí)慣。我們組建了一個流程行動團隊（PAT）來監(jiān)控試點團隊內(nèi)的Scrum 開發(fā)，并為流程中遇到的問__________題提供技術(shù)支持。即使達成了上述協(xié)議，我已然能夠感覺到企業(yè)中支持Scrum 的人員分成了“豬”和“雞”兩派。
       小組和團隊負責(zé)人作為所有七個團隊的“產(chǎn)品負責(zé)人”，而我作為ScrumMaster（Scrum 主管）。我強烈地意識到Scrum 是要在這些團隊內(nèi)實施的重要框架，我愿意承擔(dān)風(fēng)險來支持這種框架。雖然承擔(dān)這種風(fēng)險的結(jié)果十分樂觀，但要管理七個團隊來實施Scrum 長達整整一個季度，這使我差點撐不下去！
       我們與CollabNet 顧問Michael James 和Dan Rawsthorne 一起研究，認為有一個自愿擔(dān)當ScrumMaster 的人員對于各個團隊的成功和穩(wěn)定至關(guān)重要。首先，我們和Intel 管理層協(xié)商，以便確保ScrumMaster 這個職位在績效評估體系中需要發(fā)揮的重要作用：是簡化并促進Scrum 流程而非注重于管理經(jīng)費。然后，那些報名擔(dān)任ScrumMaster 職位的人員對于他們要負責(zé)的團隊在技術(shù)方面不存在厲害關(guān)系。這有助于避免在他們的技術(shù)項目和促進Scrum 流程的職責(zé)之間產(chǎn)生任何利益沖突。預(yù)算的存在不是讓ScrumMaster 為了促進ScrumMaster 的工作而放棄其自身的工程設(shè)計工作。不過，可以向報名擔(dān)任ScrumMaster 的人員提供支持來適應(yīng)職責(zé)的變化。
       三個月過后，又有三個額外的ScrumMaster 來管理七個團隊。此外，第八個團隊自愿開始使用Scrum。大約五個月過后，調(diào)整所有Scrum 團隊中的工作量是我們面臨的最大挑戰(zhàn)之一。在增加后來逐漸組建而成的額外五個團隊之前，企業(yè)必須了解有關(guān)如何管理多個團隊間相互依賴的更多知識，并實現(xiàn)團隊間更好的交流。
       我們再次聘請了Danube 為原先上過ScrumMaster 認證培訓(xùn)課程的員工和錯過第一節(jié)課的高級經(jīng)理教授有關(guān)對于Scrum 的工作量調(diào)整進行定制的課程。此次為期一天的培訓(xùn)不僅回顧了發(fā)布規(guī)劃和沖刺規(guī)劃的主要原理，還著重說明了如何跨多個團隊調(diào)整工作量。我們再次采用了“學(xué)習(xí)、嘗試、檢驗和適應(yīng)”的方式來調(diào)整工作量。
       學(xué)完一些有關(guān)工作量調(diào)整的“先進實踐”后，我們開始分析團隊中的問題，并嘗試采用一種課堂上學(xué)會的調(diào)整模型，然后根據(jù)團隊的實際環(huán)境對其進行定制。增加一些新職位來處理技術(shù)性依賴問題，并管理逐漸產(chǎn)生的更多部門后，該小組在一年內(nèi)擴展成12個Scrum 團隊，每個團隊擁有5-9名開發(fā)人員。
       我們與CollabNet 顧問討論后得出：促成企業(yè)成功轉(zhuǎn)變的兩大因素是自愿性和自組織。雖然我們要求被委任三個月內(nèi)“按規(guī)定”實施Scrum 的團隊遵照關(guān)鍵原理和實踐，顯然適應(yīng)比遵循更加重要。管理層所表現(xiàn)出的“請先試一下”的這種態(tài)度促使團隊能夠更好地接受。三個月試用期過后，這些團隊被給予很大的自由，在每個沖刺中對自身進行組織和管理，并檢驗和適應(yīng)他們采用的方式。雖然這些團隊必須在一起工作，他們擁有盡可能多的自由來決定有效的方式。每周在與所有產(chǎn)品負責(zé)人和ScrumMaster 舉行的PAT 會議中，我們討論了偏移問題，但沒有對其做出評判。我們在這一階段的目標是團結(jié)和整合，而非達成一致。
       可視性對于這個流程而言也是一個重要因素。內(nèi)部的“維基”（Wiki）允許團隊編寫文檔，指明哪些方式和信息對其很有幫助，哪些不太奏效，并對實踐提出建議來更好地適應(yīng)Scrum。
       “按規(guī)定”實施Scrum 是讓所有團隊接受并采用Scrum 的一個必要環(huán)節(jié)。不過，就OAP 這種規(guī)模的企業(yè)而言，必須符合企業(yè)的某些組織結(jié)構(gòu)和特定需求。長達三個月的試用期過后，我們對Scrum 方案做出了一些修改，使其能夠符合并適應(yīng)我們的文化和環(huán)境。首先，團隊必須定義對其目標有用的角色。我們定義了以下角色：
· 業(yè)務(wù)負責(zé)人：高級經(jīng)理或工程師負責(zé)人，主要職責(zé)是監(jiān)督多個團隊或為所有團隊協(xié)調(diào)技術(shù)問題。業(yè)務(wù)負責(zé)人設(shè)置“路線圖里程碑”（發(fā)布規(guī)劃）并定義每個里程碑的“所需”功能。Scrum 團隊仍然可以根據(jù)他們的速度對承諾的任務(wù)量進行調(diào)整，以便實現(xiàn)功能目標。
· 產(chǎn)品負責(zé)人：通常就是小組管理員。
· 技術(shù)負責(zé)人：技術(shù)負責(zé)人來自各個職能團隊，他們可以共同處理整合、依從性和結(jié)構(gòu)問題，來確保團隊間相互關(guān)聯(lián)的產(chǎn)量是一致的。技術(shù)負責(zé)人舉行特別會議來將“史詩”分解成可以在各沖刺階段中完成的“故
事”。
· ScrumMasters（Scrum 主管）：跨團隊工程師，對于他或她作為ScrumMaster 的項目團隊沒有特定的利害關(guān)系。這有助于控制ScrumMaster 不合理的鞭策，使其在技術(shù)性解決方案中保持中立。
· 團隊：團隊負責(zé)此測試包的特定產(chǎn)量，很少與跨職能團隊成員共事。幾乎始終是一個孤立的職能豎井團隊。
· 臨時工：具有專門技能的小組成員，多個團隊每次僅在一兩個沖刺階段中需要這些技能。他們在各沖刺的交接時期加入或退出。
· 溝通人員（Conduit）：這類團隊成員既可以是承包總監(jiān)（contractorsupervisor）也可以是遠程團隊的本地成員。溝通人員可以比常規(guī)的團隊成員簽署更多的故事點（story point）工作量。
· 故事負責(zé)人：了解如何完成一個“故事”的技術(shù)專家，他可以分配任務(wù)，也能要求特定的團隊成員參與進來以便完成這些任務(wù)。他能準確告訴您“故事”的狀態(tài)和進展。
最后，在這一產(chǎn)品開發(fā)階段中，整個Scrum 團隊小組從本質(zhì)上而言都是其自己的客戶。我們只是在構(gòu)建基礎(chǔ)設(shè)施以便支持硅片調(diào)試和制造。在項目的第一年里，基本不存在要求特定功能的外力。這使我們很難區(qū)分業(yè)務(wù)價值的優(yōu)先級。因此，產(chǎn)品負責(zé)人和業(yè)務(wù)負責(zé)人設(shè)法通過預(yù)估業(yè)務(wù)價值和整體優(yōu)先級來區(qū)分這些功能的優(yōu)先級，大致上類似于依存性管理戰(zhàn)略。
       到第一年末，Scrum 已在我們的企業(yè)內(nèi)扎根，成為我們工作規(guī)劃和需求管理的默認框架。PAT 已獲得關(guān)于“定制的Scrum 方案”是否奏效的大量數(shù)據(jù)。馬上就要進入硅片階段了。該流程能頂住實際的業(yè)務(wù)壓力嗎？還是在實踐中會趨于“舊”方式而將這個新流程“扔出窗外”？
第二階段：硅片階段的生存考驗
       對于產(chǎn)品開發(fā)工程師而言，處理第一塊硅片是十分艱巨的時刻。當硅片出現(xiàn)時，所有需求都不太明確，需要我們花費數(shù)周時間來收集有關(guān)硅片設(shè)備的必要數(shù)據(jù)，以便決定如何實行該項目。
       根據(jù)在第一塊硅片上發(fā)生的情況，我決定重新“檢驗并調(diào)整”我們公司所采用的Scrum 方式。我所看見的情況真的令我十分震驚。我有一個Scrum 團隊已恢復(fù)他們的舊習(xí)慣。其他一些Scrum 團隊決定對第一塊硅片采取Scrum 方式不過都陸續(xù)失敗了。其余那些堅持使用Scrum 方式的團隊就像試圖抓住救生圈的溺水者。
在這種環(huán)境下不可能繼續(xù)保持我們?yōu)槠趦芍艿臎_刺，大多數(shù)Scrum 團隊轉(zhuǎn)而采用了為期一天的沖刺。他們每天用一小時時間來開會，回顧和探討過去的情況并規(guī)劃接下來24小時要完成的任務(wù)。在處理第一塊硅片的重壓下，Scrum 的四個會議被濃縮成一個會議。不過，當我出席這些會議時，我發(fā)現(xiàn)Scrum 所主張的關(guān)鍵舉措都在有條不紊地進行著，包括基于業(yè)務(wù)價值的優(yōu)先級區(qū)分、團隊規(guī)模的調(diào)整、任務(wù)范圍不超過“產(chǎn)品訂單（backlog）”的內(nèi)容、改善流程并回顧工作成品等，只不過是隨著對于設(shè)備認知的增長，以更小的規(guī)模和更快的速度進行著這一切。
       在企業(yè)的所有負責(zé)人和經(jīng)理都會出席的每日調(diào)試例會中，每次有任何專門的需求被提出時，我就會聽到產(chǎn)品負責(zé)人詢問：“產(chǎn)品訂單中存在針對這個需求的故事嗎？”我還發(fā)現(xiàn)不少開發(fā)人員抓住項目執(zhí)行人或產(chǎn)品負責(zé)人并將他們拖拽到測試設(shè)備前，以便親眼證實添加到他們程序中的內(nèi)容是符合其驗收標準的。
       這一高強度的調(diào)試和開發(fā)階段持續(xù)了幾周。在該階段末期，存活下來的Scrum 團隊看上去安然無恙，并將他們的沖刺周期像手風(fēng)琴一樣重新延長至兩周。他們在周五舉行的調(diào)試會議上宣布了上述變更，并在下周正式實行，這種為期兩周的沖刺延續(xù)至今依然十分有效。
第三階段：為制造做準備
隨著硅片的狀況日漸健康，我們開始為制造做準備，我發(fā)現(xiàn)在硅片階段后期這種環(huán)境下，職能豎井Scrum 團隊被任務(wù)移交（handoff）搞得疲憊不堪。每當職責(zé)、知識、行動和反饋相互分離時，就會產(chǎn)生任務(wù)移交：
· 第一個人決定要做什么（職責(zé)）；
· 第二個人定義如何完成上述任務(wù)（知識）；
· 第三個人執(zhí)行任務(wù)（行動）；
· 第四個人驗證工作（反饋）。
此外，康威定律（Conway’s Law）指出：那些設(shè)計系統(tǒng)的企業(yè)受著產(chǎn)品設(shè)計的約束，而產(chǎn)品設(shè)計正是其企業(yè)通訊結(jié)構(gòu)的縮影。我知道跨職能團隊是Scrum 方式所規(guī)定的一部分，我感覺他們能夠消除上述特定障礙，但是目前還未找到可行的解決方案，以便在企業(yè)內(nèi)形成這種有效的組織。這時，我注意到團隊成員組建了若干“特別行動組”（Task Force）來處理硅片內(nèi)容問題。在Intel，“特別行動組”是一個為了解決危機而形成的跨職能團隊。如果派您加入“特別行動組”，那是因為您是某一領(lǐng)域的專家。您必須先放下手頭任務(wù)，立即投身于這個小組并為了成功完成該小組特定的任務(wù)盡心盡力，而且您無權(quán)拒絕。如果不改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，我不知道如何獲益于“特別行動組”的跨職能特點。
于是，我和Mary 與Tom Poppendieck 為該團隊安排了一些“精益產(chǎn)品開發(fā)培訓(xùn)” ，“精益”培訓(xùn)向我們透露了一個有關(guān)如何在這一階段有效使用Scrum 方式的重要線索：
· 保留職能團隊：這些是十分有用的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，因為團隊中既有知識理論專家又有技術(shù)專家。還為Scrum 團隊成員在項目間提供了一個類似于“家”的場所。
· 創(chuàng)建跨職能的“功能”性Scrums 團隊：職能團隊向跨職能的功能性Scrum 團隊出借盡職盡責(zé)的專家。跨職能的Scrum 團隊成員在沖刺期間需要全部地投入工作，不受其職能團隊經(jīng)理的制約。
當我聽到這兩點時，真有一種英雄所見略同的感覺。跨職能Scrum 團隊就是不存在危機情況的“特別行動組”！
我們快速對一種內(nèi)容類型進行了試驗，結(jié)果團隊成員都十分贊賞這種方式，它不但大幅度減少了任務(wù)移交，還促使團隊成員一起處理問題。此外，知識的傳遞和交流也變得十分順暢。如果在一個沖刺中不需要一個特定團隊成員的職能，他可以和另一個團隊成員搭檔，通過相互培訓(xùn)來做一些力所能及的事情。
需要再次重申的是，時機就是一切。在我們年度現(xiàn)場會議中，非常及時地收集了有關(guān)跨職能團隊試點的大量數(shù)據(jù)。
這是一個好機會來影響企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，而且可以適當?shù)貙crum 方式做出調(diào)整和更正，使其能夠比從前更有效地運作。我陳述了我的觀察和見解，并提交了單個跨職能團隊試點的早期數(shù)據(jù)，最終使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)批準了這種組織結(jié)構(gòu)。事實上，所有反對者和企業(yè)內(nèi)未表決的那部分人都接受了跨職能的Scrum概念。這使我們的流程新增了5個Scrum 團隊，而且在兩年后擴展到18個！
回顧：
我已使用了簡單的（+）和（-）符號來明確說明哪些做法有效，哪些無效。
對于任務(wù)的完全定義（+）
由于我們沒有編程語言，我們沒有單元測試框架或離線回歸。在微處理器產(chǎn)品開發(fā)中，單元測試意味著測試硅片單元！這促使我們專注于編寫故事，當然重要的任務(wù)是編寫良好的驗收標準。驗收標準（AC）通過詳細說明實現(xiàn)客戶滿意度的需求來完整定義任務(wù)。
我們還實行了一個輕量級的驗證環(huán)節(jié)，我們將其稱之為“成對評審（PairReview）”。要完成一個故事，開發(fā)人員和產(chǎn)品負責(zé)人或項目執(zhí)行人必須坐在一起探討并對要符合的驗收標準達成一致協(xié)議。我們通過“添加項”、“挽救項”和“遺漏項”這種形式來收集有關(guān)這一活動的簡單衡量指標。
添加項是指項目執(zhí)行人或產(chǎn)品負責(zé)人在“成對評審”過程中加入故事的額外驗收標準，被當前沖刺周期內(nèi)的開發(fā)人員所接受，而且可以作為針對模糊的故事驗收標準的一項指示。挽救項是指在這個沖刺中創(chuàng)建并在稍后捕獲的問題。遺漏項是指在上一個沖刺中創(chuàng)建并在當前沖刺中找到的問題。挽救項說明驗證過程是否在有效運作，而遺漏項則表示該過程仍需改進。
此外，我們必須定義的驗證過程。該驗證不能泛泛而談，因此每個Scrum 團隊必須為驗證規(guī)則建檔，尤其要定義需要驗證哪些針對其工作產(chǎn)品的任務(wù)。驗證必須確保“故事”在相關(guān)工作產(chǎn)品中能夠有效地運作，而且通常涉及的一項內(nèi)容是在測試環(huán)境中運行這些設(shè)備。
只有完成了所有任務(wù)并通過了驗證和檢驗才算完成一個“故事”。
概不“賒欠”（+）
在為下一個沖刺確定速度時，不會對基于上述定義未完成的故事網(wǎng)開一面。這似乎過于嚴厲，但是必須強制團隊重視驗證和檢驗需求，并確保他們的預(yù)估中包括這些步驟。此外，還必須強制團隊重視他們的承諾。如果您承諾會完成任務(wù)，但是您只交付了90%的任務(wù)，那就表示您失敗了。
為期9天的沖刺（+）
我們的沖刺周期為9天，并在每周五舉行評審、回顧和規(guī)劃會議。這能使團隊在每周末脫離沖刺，有助于改善Scrum 團隊的生活質(zhì)量，并提高他們的士氣。另一方面，每周末處于沖刺的中段，便于團隊成員決定他們是否需要在周末工作以便達成其目標。前半年極少發(fā)生這種情況，我們已實現(xiàn)了平穩(wěn)持續(xù)的步調(diào)和節(jié)奏。
步調(diào)（+）
為期9天的沖刺這種步調(diào)允許產(chǎn)品負責(zé)人、業(yè)務(wù)負責(zé)人和團隊在必要時在頻繁的間歇里改變方向。該步調(diào)通常有助于減少我們在以前項目中所發(fā)現(xiàn)的需求量過重問題，而高級經(jīng)理也能在每周五逐漸了解團隊能夠生產(chǎn)出的實際工作產(chǎn)品。我們收集的數(shù)據(jù)表明：當沖刺被嚴重打斷時，將丟失10%-20%的速率。我們將其稱之為“沖刺中斷稅”。如果沖刺在第一周被打斷，將丟失10%的速率，如果沖刺在第二周被打斷，將丟失20%的速率。必須讓經(jīng)理們注意到這份統(tǒng)計，使他們避免破壞規(guī)劃周期的步調(diào)。我們還增加了一個規(guī)定：如果對當前沖刺做出任何更改，都必須重新考慮和協(xié)商任務(wù)范圍。此外，在出現(xiàn)必要的打斷時，管理層也要積極響應(yīng)，他們通常一起探討并換出一些沖刺產(chǎn)品訂單中的項目。
團隊中的產(chǎn)品負責(zé)人（─）
為了促進產(chǎn)品負責(zé)人和團隊間更好的交流，我們允許產(chǎn)品負責(zé)人作為各個團隊的成員加入。在某些情況下，這十分有效，不過在另外一些情況下，產(chǎn)品負責(zé)人對團隊進行了微觀管理，他們指定日常任務(wù)，阻礙了團隊成員間真誠的交流與溝通。這導(dǎo)致團隊舉行秘密會議，在產(chǎn)品負責(zé)人/職能經(jīng)理的視線之外討論實際的組織結(jié)構(gòu)障礙。雖然這些問題會在日后解決，但它們嚴重削弱了團隊的自組織能力。當我們組建跨職能Scrum 團隊時，我們禁止了這種實踐。
集中式的Scrum 工具（+）
Scrum 要求通過簿記來生成有用的衡量標準，例如每日的燃盡圖表。實踐表明的確如此，尤其是多個Scrum 團隊在您企業(yè)內(nèi)同時運作的時候。擁有一個開放訪問的集成式工具對于轉(zhuǎn)變的成功而言十分有益。在采用Scrum 方式的初始階段，我們找不到支持Scrum 的工具，因此我們創(chuàng)建了自己的工具。我們從XPlanner 著手，并利用Java 和SOAP 從各方面對其進行了自定義，我們將最終成品稱為“XPlanner2”。根據(jù)這些學(xué)習(xí)所得，我們創(chuàng)建了一個定制的Windows 應(yīng)用程序。這款集中式工具一直作為一個鑰匙啟用器，用來管理多個團隊。我認為您必須擁有工具來實現(xiàn)并促進大規(guī)模的Scrum 團隊，由于現(xiàn)在已提供多種現(xiàn)成且愈加完善的工具，我已不再采用自創(chuàng)的工具了。

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